场景1：部门领导兴冲冲地走进老总的办公室给领导汇报，上次老总找他谈话，让他准备拓展某新业务，他筹备了近半年，终于初步组织好业务拓展计划，老总批准后就可以全面实施了。老总听了却大发脾气，说形势已经变了，现在要进行并购了。老总感叹，怎么我的下属就不明白我的战略思路呢。

场景2：老总请国际知名的咨询公司做了一份完整的战略规划，得到全公司的高度认可，老总很欣慰，我们有了清晰的战略思路，各级领导也很认可，公司业务应该可以有很大的发展。到了年底开战略回顾会，老总发现，该落实的没有落实，原来怎么样现在还怎么样。老总挺疑惑，看来有了战略规划还不行，到底出了什么问题呢？

在场景1中，这位老总就像是一位战场中无法及时准确传达战略的将军，他在战略方向发生大的调整时没有一个沟通和传达系统，来传递战略信息，由于缺乏及时、清晰、详尽的战略信息，下属往往无所适从。在场景2中，这位老总没有意识到战略规划最终是要得到执行的，他缺乏一套战略执行体系，来帮助他对战略执行的过程进行监控和管理。

越来越多的领导者意识到战略图给他们带来的巨大作用，战略图是平衡计分卡创始人卡普兰教授和诺顿博士对管理界的重大贡献，是对平衡计分卡体系的重要创新和提升。战略图以一页纸的形式，直观地将组织重要的战略目标以及它们之间的因果关系以一种明确逻辑关系清晰地呈现出来，显示公司在驱动因素和理想结果之间的关联，管理高层可以用一种更加连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。从更广的角度看，战略图反映了一个组织如何将组织的无形资产转化为实实在在的有形成果，体现组织价值创造的战略路径。

战略图几大要素

战略图是将战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上，战略图的构成要素主要包括：角度、主题和战略目标。

角度：分财务、客户、内部和学习与成长。战略图的一个特点在于不仅仅从财务的角度评估组织战略的达成情况，而是通过四个角度将组织的战略进行系统的呈现。

主题： 对于一个企业来说，在一定时期内，往往只有几个战略板块需要重点关注，通过对这些板块内的战略重点进行提炼、筛选和整合，形成战略图中的战略主题，对战略主题的关注能够从整体上把握组织在这些重点板块方面的进展。

战略目标： 战略目标是战略图的最基本的要素，体现组织在一段时期内的战略重点、战略方向和思路。战略目标通过因果关系形成有机的整体，通过将战略目标以逻辑的思路体现在战略图的四个角度内，就体现了组织价值创造的思路和战略路径。战略目标也是进一步开发计分卡中衡量指标和行动方案的前提和基础。

如何开发战略图？

战略图的开发是一项很有挑战性的工作，因为这要将公司厚厚的战略规划进行高度提炼，并得到整个管理团队的认同。那么，怎样的战略图算是比较成功的战略图呢？我们以华润微电子（华润集团在BSC管理体系的运用卓有成效，它下属的华润微电子代表华润集团成为首家全球战略执行明星组织榜成员）战略图（经调整）为例，华润微电子重点强调通过强化内部利润中心之间的协同配套和产品技术创新，不断提升营销能力，为客户提供高性价比的产品，从而促进长期目标的实现。

作为一张出色的战略图，最主要的一点需要体现组织的战略意图并图形化表现出来，这样有利于战略沟通和战略监控，因此，好的战略图应当：

战略重点突出。战略图需要将组织最重要的战略方向体现出来，这些重点需要能够足以支撑组织未来几年长期战略目标的实现。

因果关系清晰。因果关系指的是战略目标之间的支撑关系，通过建立目标之间的驱动关系，因果关系建立起来后，实际上就在各角度之间建立了支撑关系，这样高层面的战略目标就有了执行的基础。
长期和短期结合。对于一个组织来说，需要平衡不同时期的战略要点，并要综合考虑不同战略重点对组织的贡献的期间是不同的。 

*作者为博意门咨询公司资深顾问