什么是创业者的陷阱？如果成功地度过了艰难的婴儿期，难以置信的成功会让创业者认为自己找到了成功的公式。

　　爱迪思发现，此时可以看到非常典型的学步期特征：企业规模急剧扩大，迅速涉足不同的行业。

　　而越来越大的企业规模使创业者深陷于各种具体事务之中，创业者开始厌烦繁琐的管理工作。他们在寻找更有意义的事情，把他们充满了创新精神的企业家精力发挥得淋漓尽致。

　　于是，他们开始授权，聘用一些职业经理人，或是提拔了内部那些擅长行政管理的人，“我就负责搭台，你们唱戏吧。”说完他就大模大样地走了。

　　其实他们并不想放弃控制，很快就会回来视察。当他们听到或注意到一些自己不满意的状况时，职业经理人的灾难就来了：要么被解聘，要么被闲置。要不了多久，权力就又全部集中到了创业者手中。再过不了多长时间，他们又开始厌烦繁琐的工作。

　　“也许是上次招聘的人能力不足。”他们会想。于是新一批的职业经理人被招进来，但遗憾的是，很快又被解聘。职业经理人频繁地来来去去，企业就此陷入授权、集权的轮回中——这就是创业者陷阱。

　　四种企业健康“维生素”

　　为了解决创业者陷阱问题，首先需要了解：到底是什么在维持企业健康呢？爱迪思把维持企业健康所必需的要素，称为“企业健康维生素”，一旦缺乏，就会表现出相应的缺乏症状。对企业而言，要在短期和长期中保持效能，必须确保四大管理职能(或说角色)的实现。

　　根据爱迪思的研究，如果某种管理角色受到压制的话，企业就会得某种能够预见的管理“疾病”，再根据每一角色与特定类型的企业行为之间的联系，就可以确定哪个角色缺乏会导致哪种管理“疾病”。

　　第一个职能是P角色(即：执行，Producer)，这个角色能够让企业在短期内产生效益，代表着企业具有目的性的业绩表现。

　　什么是企业必须表现的目的？是利润吗？好比玩网球，记分牌就是利润，可要是眼睛总是盯在记分牌上，谁也不能打好网球。而应该把记分牌忘到一边，尽可能专心致志地打球。企业如果把注意力都放在每股盈余和边际利润上，而不是放在投入和产生利润的全过程上，那么这种企业如果破产的话，绝不是因为它们不考虑利润，而是因为它们把所有的注意力都放在利润上了。

　　“它们的眼睛没有能够盯住球。”爱迪思说，“企业必须从外部确定自己是为谁而存在、谁是自己的客户、企业将会满足哪些人的需求。要为你的客户提供他们想要的需求，产生你所承诺的结果，按预想的去经营。”——这就是P角色。

　　第二个职能是A角色(即：行政，Administrator)，让企业在短期内产生效率。

　　要想在短期内产生效率，管理必须系统化、程序化和组织化，必须保证正确的事情在恰当的时间内发生，而且要以恰当的强度，依照恰当的顺序，这就是行政管理。要做到这一点，管理上就要有条理，讲逻辑，而且要注重细节。

　　短期内，P角色和A角色能够产生效益和效率。只要有这两个管理角色，企业就能够在短期内盈利。

　　然而，赢了一个球不等于赢得了比赛。为了有长期的效益和效率，必须实施另外两个职能。

　　要赢得比赛，有效率地把球打过网去，仅仅是开始。要赢下一个球，必须做好准备，预测好下一个球会飞到什么地方去，然后站好位迅速做出反应。同样，要想取得长期效益，必须预测这一长期事件，并且要在它到来之时做好对其做出反应的准备。这就要求两个因素：创造力和承担风险。

　　第三个职能就是E角色(即：创新，Entrepreneur)，它通过让企业采取积极的行动而使其具有长期的效益。

　　能够勾画出未来的变化需求，并让企业为将来积极定位的角色，爱迪思称之为企业家创新角色。如果实施得恰当，企业就会长期有效益，它会对满足未来的需求做好准备。而为了对未来有所作为，还必须承担风险。如果能够预知未来并为承担风险做好准备，就能够击中——P角色——下一个球，从而取得成功的一击。

　　当一个系统的组成部分认识到了他们任何一个人都是不可缺少的，企业就会长期都有效率。这种内部的归属感、依赖性，爱迪思称之为I角色(即：整合，Integrator)——正是整合让企业有了长期效率。

　　摆脱创业者陷阱

　　那么，怎样才能摆脱“创业者陷阱”呢？创业者要怎么样才能既管理好公司，又不丧失对公司的控制权呢？爱迪思考察了PAEI四种管理职能在企业成长过程中的变化情况：

　　在孕育期，E职能(创新)是首先培育起来的。在婴儿期，P职能(执行)会逐渐上升而E职能会逐渐下降。在学步期，在第三个职能成长起来之前，P和E两个角色会一同稳定下来。

　　在学步期，A职能(行政)比较弱。如果A角色不能够发展，企业就会发现自己陷入了不正常的学步期状态(见图表)。

　　学步期企业的问题就是创业者对E职能(创新)的垄断，这有可能让创业者陷阱固定下来。他们独占了制定有关营销、技术、财务和人力资源决策的所有责任。创业者也许是其中一个或两个方面的天才，但他们在所有方面都非常出色的情况几乎是不可能出现的。

　　在婴儿期，这种垄断和统一是非常有意义的。营销、技术、财务和人的因素是深深交织在一起的。在那个阶段，它们差不多就是一回事儿。

　　随后，从学步期开始，为了让E职能制度化，企业需要把这几个领域分离开来，并把它们从个人身上转移到不同的结构中去。即便是创业者因为害怕失去控制而抵制职权的授予，这一步也必须要做。

　　在这个时候，创业者一般会怎么做呢？他会把公司交给职业经理人来打理。但这种办法是不起作用的。为什么这样做是错的呢？爱迪思引述了一个犹太人的笑话：

　　有个人去找裁缝订做衣服。衣服做好了，让他去试。穿上后，他发现袖子太长了。于是，他问：“袖子长了怎么办？”

　　裁缝说：“你像这样，卷一卷，袖子就合适了。”

　　“那这只袖子又怎么办呢？”

　　“也卷一卷就行了。”

　　“肩怎么办呢？”

　　“像这样，耸着肩，就没问题了。”

　　于是，这个人穿着新衣服出门了。有个女人看到了他，说：“天哪，可怜的人。”

　　公司也是如此，公司是按创业者的身材订制的，每件事情都是为他订制的。公司的权力结构、任务、流程，所有的一切都是围绕着创业者建立的。创业者的管理风格是E型，而职业经理人是A型的。现在，要让职业经理人来穿这件衣服，有可能吗？可能性太小了！

　　当职业经理人试图穿上这双鞋的时候，每个人都会觉得他踩到了他们的脚趾头。他们觉得被冒犯了，他们会在创业者面前抱怨：“他正在公司煽风点火！他会毁了公司的！”于是，职业经理人被解雇了。

　　在把公司交给职业经理人之前，创业者需要完成一件事：重新设计你的公司的结构。正确地设计你的公司，从而让其他人可以管理这个公司。军队里有句话：聪明人设计的组织即使是白痴也能管理好。而一个笨蛋设计的组织结构，却必须找个天才来管理。(吉凌 邓序波 本文作者系成都爱迪思·贝森咨询公司高级顾问)